چرا مدیران خطا را نمی‌پذیرند؟

مهتا معرفت؛ مترجم

انداختن تقصیر به گردن دیگران امری طبیعی است. افراد وسوسه می‌شوند که به جای قبول مســئولیت، دیگران را به خاطر یک خطا مقصر بدانند. اما این کار اثرات مخربی هم دارد. مقصریابی انسـجام تیمی را به هم می‌ریزد؛ احتمال پذیرش اشتباه توسط افراد پایین می‌آورد و باعث می‌شود سازمان‌ها کمتر از اشتباهات درس بگیرند. پژوهشی که در سال ۲۰۱۵ انجام گرفت، نشان می‌دهد که وجود فرهنگ تقصیر من نبود خود را در ارزش سهام شرکت نشان می‌دهد. بنگاه‌هایی که در آنها مدیـران عوامل خارجی را مسـئول ناکامی‌های خود می‌دانند، عملکردی ضعیف‌تر از بنگاه‌هایی دارند که مدیرانشان مسئولیت پذیرند. برخی صنایع مدت‌ها قبل متوجه مشـکلات ناشی از مقصریابی شده‌اند. 

بخشی از سابقه پرافتخار صنعت هوانوردی انعکاسی از فرآیند بدون مقصر در تحقیقات مربوط به سقوط یا خطراتی است که از بیخ گوش گذشته‌اند. هیات ملی ایمنی حمل‌ونقل که مسئول بررسی حوادث در آمریکاست صراحتاً بیان می‌کند که قصد ندارد، تقصیر یا مسـئولیت را متوجه کسی کند بلکه وظیفه‌اش آن است بفهمد کجای کار اشتباه بود سپس توصیه‌هایی برای جلوگیری از تکرار آن ارائه دهد. انگیزه یادگیری و درس گرفتن از اشــتباهات در حوزه‌های هوانوردی و درمان قوی‌تر است چون آنجا سلامتی اهمیت زیادی دارد و بحث خطر جانی انسان‌ها مطرح می‌شود اما حتی در جاهایی که خطرات کمتر هستند نیز دیده می‌شود. به همین دلیل است که مهندسان نرم‌افزار و تولیدکنندگان آنها بهطور مرتب تحقیقات بدون مقصر پس از حادثه را انجـام می‌دهند تا بفهمند مثلاً چرا یک وب‌سایت یا سـرور از کار افتاده است. اما پذیرش روش بدون مقصر یک نگرانی خاص ایجاد می‌کند. اگر وب‌ســایت‌ها مرتب از کار بیفتند و همیشــه یک فرد مقصر باشد چه باید کرد؟ به هر حال، گاهی اوقات لازم است کسی مقصر شناخته‌شود. جیمز ریزون‌ روانشناس در ۱۹۹۰ چارچوبی را با عنوان فرهنگ انصاف معرفی‌ کرد که در آن افراد نالایق و بدخواه مستثنا می‌شوند. خطی که مقام ناظر هوانوردی بریتانیا بین خطاهای صادقانه و دیگر خطاها ترســیم می‌کند، نمونه خوبی برای آغاز این بحث است. این فرهنگ وعده می‌دهد که افراد به خاطر اقدامات، عدم اقدام یا تصمیمی که متناسب تجربه و آموزش آنها باشد، مجازات نخواهند شد. این وعده فضای مقصریابی را کوچک‌تر می‌کند اما آن را به‌طور کامل برنمی‌دارد. دور شدن از مقصریابی دو مشکل بزرگتر دیگر به همراه دارد.

اول، این‌کار به تلاش زیادی نیاز دارد. مقصریابی ارزان و سریع است. گفتن جمله تقصیر نایجل بود یک ثانیه زمان می‌برد، رگه‌هایی از حقیقت در آن است. مستندسازی اشتباهات و اطمینان‌یابی از اینکه‌فرآیندها تغییر می‌کنند به‌ ساختارهای بیشتری نیاز دارد. به‌عنوان مثال، تحقیقات بدون مقصر پس از حوادث از مدت‌ها قبل بخشی از فرهنگ شرکت گوگل بوده‌اند. این شرکت قالب‌ها، بازبینی‌ها و گروه‌های مباحثاتی برای آن دارد.

مشکل دوم به رئیس بازمی‌گردد. افــراد دارای قدرت، تمایل خاصی به پیدا کردن مقصر دارند. مقاله اخیر پژوهشگران دانشگاه کالیفرنیا دانشگاه فناوری سنگاپور به این نتیجه‌رسید افرادی که بر مسند قدرت قرار دارند با احتمال بیشتری فرض می‌کنند که دیگران حق انتخاب دارند لذا باید به‌خاطر شکست‌ها سرزنش شوند.

به عنوان مثال در یکی از آزمایش‌ها به‌طور تصادفی به افراد نقش ناظر و کارگر داده شد. آنها متن یک پیــام صوتی را دریافت کردند که در آن چند اشــتباه وجود داشت. متن دیگری حاوی عذرخواهی از جانب فردی که پیام صوتی را پیاده کرده بود به آنها داده شد که در آن بیان شده بود به خاطر ناپایداری ارتباط اینترنتی موفق نشـده کارش را به‌طور کامل انجام دهد. احتمال اینکه فرد ناظر مسئول پیاده کردن پیام صوتی را به خاطر اشتباهات مقصر بداند و بخواهد که دستمزد او را پرداخت نکند، بیشتر از افرادی بود که نقش کارگر داشتند. قدرت و درخواست مجازات با یکدیگر ارتباط دارند. رؤسا،مدیران بیش از همه درمعرض دید کارکنان شرکت هســتند. وقتی آنها انگشت اتهام را به سمت دیگران می‌گیرند بقیه کارکنان از آنها تقلید می‌کنند. بنابراین اگر شرکت شما فرهنگ مقصریابی دارد، بدانید که مشکل از همان داخل است.